Candor People BV

Vandaag ben ik 55 jaar geworden. Geen bijzondere leeftijd misschien, maar het zette me wel aan het denken. Op je twintigste weet je precies hoe de wereld in elkaar zit. Op je dertigste merk je dat het iets ingewikkelder ligt. Op je veertigste begin je te twijfelen aan dingen waarvan je dacht dat ze klopten. En ergens rond je vijftigste, als je geluk hebt, ga je de puzzelstukjes zien die er altijd al lagen maar waar je overheen keek. Dit is het verhaal van die puzzelstukjes. En van hoe ze uiteindelijk het CanMore Model werden.

Een paar jaar geleden dook ik in de wereld van blockchain. Niet om crypto te kopen, maar omdat het onderliggende idee me fascineerde. Een systeem zonder centrale macht. Transparantie die niet afhangt van goede wil maar die is ingebakken in de architectuur. Vertrouwen dat niet draait om één persoon maar om het collectief. Dat principe, decentralisatie, bleef hangen. Niet vanwege de technologie, maar vanwege de vraag die erachter zit. Wat als je een organisatie zo zou inrichten? Wat als transparantie niet iets is dat je belooft maar iets dat het systeem afdwingt? Via een kennis die een heel mooi initiatief was begonnen om XS4ALL van de ondergang te redden, kwam ik bij Voys terecht. En dat was een eye-opener. Wie denkt dat werken zonder hiërarchie chaos oplevert, moet eens naar dat Groningse telecombedrijf kijken. Al tien jaar holacracy. Geen managers, geen traditionele hiërarchie, maar wel heldere spelregels, rollen en cirkels. De oprichter, Mark Vletter, begon ermee omdat de klassieke managementstructuur niet paste bij wat hij wilde bouwen. En vorig jaar trok hij het nog een stap verder door. Hij schonk zijn miljoenenbedrijf weg via steward ownership. De missie centraal, winst als middel in plaats van doel, zeggenschap en economische belangen gescheiden. Zijn uitleg was ontwapenend simpel: “Ik heb dat bedrijf niet gebouwd, dat hebben 250 medewerkers gedaan.” Wat me raakte: ze ontdekten dat zelforganisatie pas werkt als je het structureert. Niet mínder regels maar ándere regels. Ze maken ook een mooi onderscheid. Bij zelfsturing kiest het team zelf het doel. Bij zelforganisatie wordt het doel afgeleid van de purpose van de organisatie. Subtiel verschil, maar essentieel. Dat resoneerde. Want dat was precies wat ik probeerde te formuleren.

Maar hier zit het. Holacracy, sociocracy, coöperaties, ze werken prachtig bij een volwassen bedrijf als Voys. Vletter kon zijn bedrijf weggeven omdat het er al stond. Maar bij een startup is de dynamiek compleet anders. Er is geen geld. Er is geen omzet. Iemand moet de kar trekken, risico nemen, weken en maanden werken voor niks. Dat wordt over het hoofd gezien door veel van dit soort modellen: je hebt altijd founders nodig die durven te investeren. Tijd, geld, energie. En die daar op een eerlijke manier voor beloond moeten worden. Anders begint niemand eraan. En dan is er nog de sector zelf. De detacheringssector werkt fundamenteel anders dan een techbedrijf waar iedereen elke dag samen op kantoor zit. Professionals worden geplaatst bij opdrachtgevers. Er is geen dagelijkse interactie met collega’s van het bureau. De klassieke ingrediënten voor zelforganisatie, nabijheid, gedeelde rituelen, directe feedback, ontbreken grotendeels. De vraag werd dus: hoe vertaal je die principes naar een sector waar mensen verspreid werken? Waar de relatie met het bureau vaak niet meer is dan een loonstrook en een jaarlijks telefoontje? Waar de standaard is dat een professional nooit te horen krijgt hoeveel het bureau aan hem of haar verdient? En hoe doe je dat op een manier die eerlijk is voor zowel de oprichters die het risico nemen als de professionals die de waarde creëren? Tegelijkertijd keek ik om me heen en zag een wereld die steeds verder verhardt. In de politiek, in het publieke debat, op sociale media. Wij tegen zij. Nuance als zwakte. Korte termijn boven lange termijn. Overal dezelfde dynamiek: optimaliseren voor het individu, ten koste van het geheel. In de zorg, in het onderwijs, in de woningmarkt, steeds hetzelfde patroon van systemen die ooit bedoeld waren om samen te werken maar langzaam zijn verworden tot melkmachines. Dat zie je ook in hoe we werk organiseren. De relatie tussen werkgever en werknemer is verworden tot een puur zakelijke afspraak. Flexcontracten, doorlopende bezuinigingen op arbeidsvoorwaarden, een race to the bottom op tarieven. Het menselijke is eruit geoptimaliseerd. En het gekke is: bijna niemand is daar blij mee. De werkgever niet, de werknemer niet, de opdrachtgever niet. Maar het systeem draait door omdat niemand het eerste de andere kant op durft. En ja, ik heb daar zelf aan meegedaan. Dat besef groeit met de jaren. Op je dertigste denk je: dit is slim ondernemen. Op je vijfenvijftigste denk je: had ik het anders moeten doen? In die periode las ik het boek Amsterdam van Russell Shorto. En dat bracht het bij elkaar. Shorto beschrijft hoe Amsterdam groot is geworden. Niet door individueel heldendom maar door samenwerking. De haringvisserij, het watermanagement, de dijkenbouw, het waren massale collectieve inspanningen. Iedereen moest een gemeenschappelijk én een individueel belang zien om mee te doen. Niet puur goedheid. Niet puur eigenbelang. Maar een systeem waarin beiden samenkomen. Amsterdam werd welvarend doordat het individuele en het collectieve belang elkaar versterkten. Dat is precies wat ik miste in de detacheringssector. Niet omdat de mensen er niet deugen, integendeel, het zijn vakmensen met een enorme drive. Maar omdat het systeem niet is ingericht op gedeeld belang. Het is ingericht op afromen.

Het antwoord kon niet zijn: laten we holacracy implementeren. Het moest iets zijn dat past bij de realiteit van zowel het opstarten als het detacheren, maar gestoeld is op dezelfde waarden. 70% van de omzet naar de professional, omdat het werk van de professional de waarde creëert. En 80% van de aandelen naar de professionals. De oprichters houden 20%, en dat is eerlijk want zij nemen het risico en trekken de kar in de beginjaren. Maar die 20% is het plafond. We kunnen ons aandeel niet verkopen aan investeerders of andere partijen die er een verdienmodel van willen maken ten koste van de professional. Dat hebben we bewust zo vastgelegd. Mede-eigenaarschap via STAK-certificaten, omdat gedeeld eigenaarschap gedeelde betrokkenheid oplevert. Volledige transparantie, omdat vertrouwen begint bij openheid over wat er met het geld gebeurt. En een ‘genoeg is genoeg’-principe: zodra de founders een eerlijke beloning hebben gehad voor hun inspanning, vloeit wat daarboven komt terug naar de mensen die het werk doen. Een systeem met een ingebouwde rem. Het is geen perfect model. Het is een werkend model. En het is een model dat je binnenkort zelf kunt narekenen op candor.nl. Op je vijfenvijftigste heb je niet meer de illusie dat je de wereld gaat veranderen. Maar je hebt wel het inzicht, en de rust, om te bouwen aan iets dat klopt. Niet omdat het moet. Maar omdat het kan. En als je vragen hebt, weet je ons te vinden.